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美团打车与滴滴外卖:价值跨界才是核心

作者: i黑马来源: 金融界2017-12-25 09:36:35

品牌跨界时,品牌气质和新业务的结合度是关键。

今年来,平静已久的出行市场迎来变化。

9月27日,摩拜单车与首汽约车签署战略合作协议,用户在摩拜APP内即可呼叫首汽约车,并实时查看车辆位置、行进路线等信息;

11月10日起,易到提现周期调整为每周提现。有分析称,这是易到资本重组之后,重回网约车赛道的标志。

如今,已经把出行定为下一个阶段发力业务的美团点评,又有了新的动作:据12月20日晚《财经》报道,美团打车即将开始新一轮扩张,除首站南京外,继续向北、上、蓉、杭等7个城市进发。

如果说此前在美团点评在南京上线打车业务还只是试水,那么随着美团点评在7座城市的发力,出行市场或许将发生新的变化。

有业内人士表示,网约车行业重运营、缺乏壁垒和护城河的特点,决定了只要有资本和流量,就可以进入这一个领域。在市场已经被教育得相当成熟的今天,美团点评的入局并不吃力。

有声音指出,看似简单的网约车行业,在规模做大后其实存在着相当高的壁垒,技术、运营、资本、营销、品牌、政府关系等缺一不可。事实上,在统筹技术、运营、资本等方面,外卖行业的复杂程度同样不遑多让。

对美团点评来说,出行业务是对自家吃喝玩乐生态的补足,是一站式服务过程中必不可少的连接;这既是滴滴的主场,也是美团点评生态链中的一环。

而滴滴推出外卖业务,或许也有着相似的考量。但对于互换主场的双反而言,处境似乎并不相同。

战场互置

合并优步中国后,滴滴成为中国出行行业毋庸置疑的头牌企业。目前,滴滴出行业务已经覆盖了我国400多个城市,占有87%以上的专车市场份额,99%以上网约出租车市场份额。

与此同时,美团点评在外卖领域也早已是公认的第一平台。Trustdata发布的《2017年Q3中国移动互联网行业发展分析报告》显示,美团点评外卖在用户粘性、商户活跃度、商户规模方面均领先行业。

无论是滴滴做外卖,还是美团点评做出行,都不免让人产生主场互换的感觉,甚至有人说,其难度不亚于兔子搏狮。

狮子庞大凶猛,但兔子机警灵活。寻找自己的生存空间,面对危机即时反应即时转身,成为兔子得以在狮子面前独善其身的工具。

美团点评在南京上线之后,对乘客和司机都推出了一系列优惠,如新客一分钱乘车、红包补贴等政策。一位其他打车平台的司机透露,美团打车只抽成8%,相比于滴滴20%的抽成,已经相当优惠。

烧钱补贴是杀入市场的敲门砖,同时也是对耐力和资本的考验。对于美团打车而言,在一个或数个城市内小范围烧钱铺市场、打知名度是很轻松的事情——因为目前滴滴已经是出行市场第一,美团打车也没有兴趣也没有必要在这个维度竞争。美团点评更需要的,正是目前这种在部分城市的试探性进攻。正如《孙子兵法》中所说,“实而备之,强而避之,怒而挠之,卑而骄之,佚而劳之,亲而离之,攻其无备,出其不意”。

因此,自2月开始在南京试行打车起,美团打车整整用了10个月的时间来丰富自己在网约车行业的经验,通过将近一年的问题搜集和产品打磨,在12月才迎来了自己的第一轮扩张——也仅仅只有7个城市。

在出行行业,以滴滴体量之大,美团点评的打车业务本应是一个艰难的战场。但美团打车的目标并不在滴滴,而在于更好地聚焦和服务好目标用户。因此,轻装上阵,精耕细作成为美团点评的明智选择,以小代价换大口碑,美团点评在这条提供吃喝玩乐全面价值的路上走得相当稳健。

对于滴滴来说,参考美团点评的跨界经验似乎并不可取:由于滴滴本身核心业务的成熟度很高,价格体系完备,美团打车只需要在滴滴的价格基础上进行适当补贴就能得到不错的获客效果;反观外卖市场,饿了么与美团外卖的补贴战尚未进入终局,滴滴此刻入局外卖市场,相较而言显得不那么划算。

几乎没有人会怀疑美团点评和滴滴各自的核心能力,也相信只要它们想,一定有能力在对方的领海激起属于自己的浪花。目前的景象是:美团点评打车身体轻盈,闪转腾挪;滴滴打车手握抵御海啸的盾牌,仍在寻求转身的间隙。

思路有别

互联网下半场,流量红利不再,节流提效成为运营策略,用户时间成为兵家必争之地。互联网行业的增长,从纯粹用户量的增长,转变为对单个用户提供更全面、更深入服务的增长。

另一方面,流量继续迅速向超级APP聚集,在单一平台上提供优质的多维能力,成为头部互联网公司的强大壁垒。

战场中,技术、模式、运维能力都将是重中之重。

回到滴滴做外卖和美团做打车本身:都是做“运输”的生意,在模式和运维上一定有共通之处。不同之处在于,打车运载的是用户本体,而在外卖服务中,用户本身与商品的产生和运送本没有直接的连接。

用户本身是否与商品挂钩,产品的后台架构和呈现逻辑将截然不同。

共享单车和共享充电宝为例:都是共享生意,共享单车的使用与用户挂钩,使用者本身就充当了物流机器,保证了单车在城市的流动性。随用随停的无牵挂感使得短距离出行使用共享单车的心理成本几近于零。共享充电宝则不然,不管何种形态,都需要使用者在用完充电宝后找到附近的布点放回去。由于按时计费,使用者对下一个场地是否仍有布点的不确认感增加了心理成本,间接导致不少非刚需人群放弃使用共享充电宝。

由此可见,美团和滴滴的跨界演出看似轻松,但后台思维方式和运维模式的调整则未必如想象中那般轻易。

网约车平台上, 平台作为信息流通中介,司机可以与用户直接沟通;外卖平台上,平台作为中介,搭建的是商户-骑手-用户的三重断续联络。

落实到运维层面,网约车平台需要维护的是出行用户与司机两端,而外卖平台则需要维护消费者、商家和骑手三端,每一端的成本都不可小觑。

网约车平台上, 一台车在同一时间服务一位或几位(拼车)乘客,逻辑相对简明;外卖平台上,一个骑手在高峰时段可能会对应数个商家、十几位消费者。

落实到中台层面,网约车平台需要拼车和路径优化方面的技术能力,而外卖平台则需要统筹商家、顾客、路径、配送时间四个点,在算法层面提出了更复杂的要求。

当然,技术对于两家独角兽公司来说不会是大问题,更多需要的是运维经验和时间的累积。之于美团,抛开政策、牌照等因素,有了技术和后台人员储备,找到汽车和司机基本就算得上一切就绪;之于滴滴,组建一个强大的KA或线下BD团队后,征途或许才刚刚开始。

价值跨界

品牌跨界时,品牌气质和新业务的结合度是关键。

落到用户层面,就是美团点评做打车和滴滴做外卖谁更容易让人接受的问题。

在完成新一轮40亿美元融资后,美团点评在今年12月再次升级了其组织架构,最终确定聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS场景。

这四大场景几乎是日常生活一切吃喝玩乐的核心。无疑,美团点评想要做的是承包人们吃喝玩乐的所有业务,打造一个围绕餐饮、娱乐、生活服务的生态闭环。

在这样一条生态价值链里,出行自然地成为一切其他场景的连接点,战略地位不言而喻。

美团创始人兼CEO王兴曾说: “企业通过多业务整合的打法,能让各业务的流量、用户大数据、企业级工具等产生极强的协同效应。”

在科技变革的前半段,因为风险非常大,所以需要用小团队去探索。但到了后半段,红利变小,整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。

对于消费者来说,与“吃喝玩乐”标签绑定的美团点评,在一站式的吃喝玩乐服务里使用它的出行服务,几乎是顺理成章的事情。

而在滴滴上点外卖,除非有大额的补贴,否则总会有一些说不清道不明的心理成本。

这也是为什么美团点评常常在“多元化”的问题上与人开战的原因。

2015年,美团几乎在一切业务上都面临对手:团购对应糯米和大众点评,电影对糯米电影、微影以及淘票票,外卖对应的是饿了么以及口碑外卖,旅行对应携程以及去哪儿。混战中,很多人人都说看不清美团点评的边界在哪里。

细心的人却发现,在核心能力相似的状况下,太多企业关注的是品牌和业务的跨界,而美团点评关注的是价值的跨界。一切所谓被延展的边界和新开拓的业务,都是为用户吃喝玩乐提供价值的工具和产品。

王兴说,美团点评是一家使命驱动的公司,一切都是想让大家“吃得更好,活得更好”。

转化成消费者的印象和记忆,就是一盘冒着热气的水饺,一次刺激惊险的游园,一次梦寐以求的海岛之旅,也可以是电影散场后一辆默默等待的网约车。

滴滴也信奉价值跨界。此前,当被问及滴滴是否会在诸如餐饮之类的与生活服务相关的场景中做新的业务探索时,程维曾表示,“一切皆有可能,最重要是要做对用户有价值的事情,这也是关键。”

不过,外卖怎么“让出行更美好“,或许还需一段摸索的时光。

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